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    值得了解——人力資源管理工作內容:六大模塊

    發布日期:2024-01-17    來源:職英學校人力資源管理師培訓報考  瀏覽次數:623
    核心提示:值得了解——人力資源管理工作內容:六大模塊


    企業管理中人的重要性逐漸凸顯,人力資源部門變得越來越重要,然而有些企業的人力資源部門話語權相對較低,缺乏存在感。專題第一篇文章列舉了人力資源部門的“頑疾”,診斷病癥根源;第二篇文章介紹了“三懂三化”能力模型,針對中小企業人力資源問題開具對癥藥方。

    ——編者

     

    在一些企業中,人力資源部門的地位往往不高,整體部門形象和評價相對負面,要么被員工認為是領導的“監工”,要么被業務部門認為是“不懂業務瞎指揮”。為什么人力資源部門找不到存在感和價值感,時常淪為各種問題的“背鍋俠”呢?

    原因有三:

    一是人力資源工作往往呈現長期化的特點,問題容易凸顯,成績卻難以衡量。

    二是人力資源部門往往處于“三無”地位——無權力、無資源、無影響力。

    三是企業高層管理者對人力資源管理沒有“手感”,人力資源專業領域認知天花板較低。上述問題在各類型企業中廣泛存在,要做好人力資源管理工作,必須正視人力資源部門的七大“頑疾”。

    被稱為“監工”,缺乏“正氣”

    許多企業的人力資源部門既沒與業務部門一起參與戰略規劃,也不能在人力管理方案執行過程中主動向上反饋問題,改進企業人力資源制度,只能被動地執行領導層的決策,被員工戲稱為“監工”;待到政策執行問題頻現,被迫叫停時又被員工笑稱“墻頭草”。

    人力資源部門不僅毫無權威性可言,更是在職業操守上被質疑“職級自我提升過快”“不了解民情”??究其原因是沒有站對、站穩立場,沒有所謂的“正氣”,一味“唯上”。

    人力資源部門的“正氣”源自對自身的正確定位,如華為的人力資源部門首先形成“以客戶為中心,以責任結果為導向”的組織文化,賦能業務發展。人力資源工作者要將工作重心下移,了解業務實質、沉入業務場景,只有真正了解需求才能滿足需求。

    “以客戶為中心”對于人力資源部門而言,就是人力資源政策的執行要以業務發展的結果來評價?!柏熑谓Y果導向”就是要求人力資源工作要“以終為始”,準確識別政策制度要達到的管理目的,政策出臺時結合實際,政策實施時跟蹤落實,政策執行后要閉環審視并不斷改進,避免陷入“只對政策出臺負責、不對政策執行負責、不關心政策執行效果”的工作誤區。

    人力資源部門更不能一味“唯上”,應站在利益相關方“共同價值同心圓”的一方,充當潤滑劑、洞悉組織氛圍的變化,這些工作成效需要能力,同樣也需要“正氣”。

    不懂戰略,不了解“天氣”

    “天氣”指上級領導的要求和期望,更是人力資源部門要在自身定位中找到存在理由和價值所在。許多HR都欠缺對公司戰略的理解,更別說人力資源戰略服務公司戰略了。人力資源部門經常被高層管理者抱怨“聽不懂人話”,究其原因是人力資源部門包括人力主管缺乏以下能力:

    其一,缺乏業務和人力兩方面的說服能力,未能獲得決策層的信賴,人力資源管理工作仍然處于從屬地位,人力資源部門的重要性未能凸顯,這本質上還是業務理解能力和人力資源管理大局觀的缺乏。

    其二,缺乏向上溝通與換位思考能力,未能站在決策層角度想其所想,憂其所憂,更多的還是單純從人力資源部門角度考慮問題,沒有洞察企業核心經營問題。因為人力資源部門不懂經營,就管理談管理,抓不到企業經營中的主要矛盾,以及矛盾的主要方面。

    未能分別呈現人力資源短期價值、中期價值、長期價值,且不能獲得業務部門和相關部門的認可和支持,形單影只;未能真正推動管理變革而陷入日常煩瑣工作中;未能發揮人力資源部門應有的對戰略(向上)、業務(同級)的影響力。

    不懂業務,不接“地氣”

    人力資源部門往往只做自身專業范圍內的事情,而且人力資源工作者往往缺乏一線經驗,對業務缺乏“實感”,即便HRBP招聘或培養了一些所謂既懂業務又懂人資的人員,仍然難以就業務問題提出有針對性的解決方案。

    人力資源部門處于“脖子”位置,導致很多基層員工根本接觸不到HR,HR只看“天氣”——只顧上級要求,不接“地氣”——未考慮業務實際需要,如果人力資源工作者不能“兩手沾泥”,基層部門就無法了解人力資源部門的作用在哪里,更感受不到人力資源部門對自身完成績效的幫助體現在哪里。

    業務主管關注的事情人力主管不關注也不了解,人力主管著急的任務,業務主管不上心,而優秀的人力主管在業務主管眼中是“伙計”,差一點的是“監工”。人力主管時常覺得委屈,做了很多事,但業務部門不領情。公司制定年度戰略計劃時,人力資源部門往往并不受重視,很多時候是經營計劃討論完成后,只需要簡單補充一下人力資源規劃即可。

    可見,人力主管從一開始就未曾深度參與業務戰略計劃,在源頭就與業務剝離成為“兩張皮”。

    實際上,企業從戰略規劃到執行都需要人力資源部門的深度參與,圖1是IBM的BLM(Business Leadership Model)模型,左半部分是VDBD模型(Value Drive Business Design基于價值驅動的業務設計);右半部分則是把戰略制定和戰略執行一并系統考慮的工具。



    要保證企業戰略目標的達成,人力資源戰略應考慮是否有效匹配業務戰略?人才的數量和質量是否匹配戰略需求?企業文化和氛圍是否支撐戰略?激勵機制是否能有效促進戰略實施?這些都需要人力資源部門和業務部門一起提供“答案”。

    缺乏專業性,沒有“底氣”

    人力資源部門要具備專業能力,但是很多人力資源工作者對自身的“開發投入”非常有限,不愿意積極主動地參與業務會議,僅僅作為旁觀者而不是深度參與者,對自身人力資源專業也沒有精深精進;既沒有對最新管理理論模型、方法工具保持學習研究,也沒有經常參與相關培訓,這樣的人力資源部門難怪被認為“雞肋”,存在感、價值感極低。

    一些企業的人力資源工作者慣用“老油條”式的方法做“南郭先生”——欺上瞞下,整日表現得忙忙碌碌,實則碌碌無為,致使人力資源管理變革的機會就此喪失。

    在人力資源三支柱模型中,人力主管的專業能力對于 HRBP來講是基礎性要素 ,首先要成為一名合格的人力主管, 然后才是業務合作伙伴。有學者對華為HRBP的培養過程進行分析,認為專業能力和業務能力的開發構建了人力主管的混合角色,建立起人力資源專業導向和業務導向的雙元能力。

    沒有服務意識,欠缺“和氣”

    有些企業人力資源部門只盯著唯一的“客戶”——上級領導,對平級部門往往是“交換視角”——你不找我麻煩,我也不難為你;對普通員工是“霸氣思維”——公司的制度你有權利提意見,我也有權利處理你的意見;對待應聘者高高在上沒有親和力??

    由于人力資源部門自帶的監督職能,如對業務部門的監督考核、薪酬機制建設與評價、績效評價、任職資格評價等,在大多數企業并沒有分屬不同部門相互制衡,所有工作往往集中在人力資源部門,更容易造成人力資源部門“價值評價,利益分配”的主導者錯覺,將自己當成了權力部門而不是服務與賦能部門。

    服務意識說起來容易做起來難,因為內部客戶沒有反向評價,甚至做組織氛圍調查都是由人力資源部門主導,調查結果可想而知。因此,績效考核時強調“以客戶為中心”,人力資源部門需要培養“以內部客戶為中心”的意識,以及建設反向考評的意識和機制。

    沒有“藍血”精神,缺乏“大氣”

    人力資源工作者往往缺乏激情和勇氣,也沒有“雙手沾泥”的動力,更缺乏專業和業務的雙元能力。那么,為什么人力資源工作者都比較“蔫”?有如下回答:

    “這是一種選擇,選擇在后方就是要四平八穩,而不用像營銷與研發那樣沖鋒陷陣、不斷創新?!薄凹で榈腍R都出局了,安穩的方能長久?!薄叭硕际抢骝寗拥?,激勵不到位,有多少經過青蔥歲月的‘老江湖’能一直‘用愛發電’?”“誰沒有初來乍到的勇氣?奈何做多錯多,當下企業和自身都沒有折騰的資本??”

    有一本廣為流傳的書《藍血十杰》,“藍血”代表的商業經營理念是理性、科學、邏輯思維——經營管理講科學、講數字、講求真務實,講長期主義而不是機會主義,講自我批判。

    “藍血”精神指“藍血”的商業經營理念和精神氣度——理性和客觀、激情和勇氣、安靜和沉穩。

    人力資源部門應具備這種“藍血”精神,要有勇氣和擔當,而不是四平八穩躲在后臺,要為前方的業務部門提供“炮彈”支持,這些“炮彈”是人力資源管理的理念、方法、政策、策略等,需要人力資源部門拿著專業的“武器”和業務部門并肩作戰,而不是做“拉拉隊”“督戰隊”。

    許多人力資源部門都不會用業務數字說話,總是展現一些大而化之的指標,如人效、留存率、離職率等,而不能“打開”這些數據與業務部門一起找到解決問題的辦法。用數字說話,用邏輯向業務部門賦能,才是“藍血”的應有之義。

    缺乏變革,沒有“先氣”

    人力資源部門作為中后臺部門,是企業管理的壓艙石之一,無論其人員構成還是人力資源管理方針政策都需要保持一定的穩定性。但是穩定性不代表沒有時代性和先進性,許多企業的人力資源部門成了最官僚化的部門,遠離業務一線,聽不到客戶的抱怨,往往是“前方吃緊,后方緊吃”,推動其他部門變革的同時很少變革自身。

    任正非談管理要與時俱進時曾說:

    “為什么要變革?組織變革的主要目的是為了避免官僚主義產生,增強作戰能力。任何東西僵化都不符合與時俱進。

    “人力資源部門總說要改這個、改那個,我看人力資源部門首先要改革自己,要刀刃向內,先把自己改好了,再去改別人?!?/span>

    所謂“先氣”就是人力資源管理部門要沾點時代的“先氣”,有敢為天下先的“先氣”。要站在企業戰略的制高點,站在企業“作戰單元”的最前線,勇立潮頭,敢為人先(敢于在其他部門之前)提前預判到企業航行中可能遇到的“暗礁”,提前布局、謀劃,真正做到戰略人力資源規劃所要求的風險防控、變革項目等工作。人力資源部門更要使企業組織始終充滿活力,形成面對變化的感知與響應力,對變化與需求的洞察力,決策失誤后的糾偏能力,并且鼓勵擔責、寬容試錯的文化氛圍。

    此外,人力資源部門還要定期更新各種政策、制度,做到“日落法”,即定期強制下架無效的制度文件,對現有文件定期審視和更新,保證人力資源管理各項政策與時俱進。

    處方:“七氣歸一” 

    人力資源部門要結合政策導向及企業戰略,設計人力資源解決方案,最后應用到業務中,為業務創造價值。具體來說,人力資源部門要做到“七氣歸一”,才能穿透“頑疾”,被管理層和業務部門認可。

     

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