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    管理者只有將資源分配給機會,才能創造出成果

    發布日期:2024-02-20    來源:翰成咨詢  瀏覽次數:523
    核心提示:管理者只有將資源分配給機會,才能創造出成果


    在商業世界中,一些管理者以其忙碌和敬業著稱,他們掌握的管理方法既豐富又先進。然而,盡管這些管理者付出了巨大的努力,一些企業的經營業績仍然不盡如人意,甚至導致企業破產或倒閉。這一現象引發了一個深刻的問題:為什么在管理者技能不斷提升、地位日益顯赫的今天,破產或關張的企業反而越多?

    彼得·德魯克,這位管理學的先驅,曾經指出,管理者通常忙于解決企業內部已經存在的問題,這些問題關乎企業如何操作,而往往忽略了更為關鍵的問題:企業應該做什么。

    這種現象并非局限于那些陷入困境或瀕臨倒閉的企業,它同樣出現在那些引領行業潮流、表面上看起來風光無限的企業中。無論是新成立、嶄露頭角的創業公司,還是歷史悠久、持續成功的行業領導者,都可能面臨這個問題。

    管理者的認識誤區與行為陷阱

    在傳統觀念中,管理就是解決問題。由于問題與目標相伴相生,因此解決問題就成為管理活動的重中之重,甚至被視為管理者的全部職責。美國企業史學家小艾爾弗雷德·錢德勒的研究揭示了一個現代公司的特征:職業經理人取代了公司所有者,成為企業的管理者。他們的職責是解決企業在經營活動中遇到的問題,確保企業持續順利地運營,而不是設計和規劃企業。

    這意味著,管理的核心就是解決企業經營活動中的問題。然而,管理者面臨的某些問題并不明顯。例如,員工遲到早退,管理者可能會認為需要加強管理。但是,當員工流失、高管辭職、產品質量下降、生產成本上升、銷售收入滑坡、市場份額萎縮等問題出現時,管理者也需要采取措施。

    然而,企業中存在的某些問題可能是模糊不清的,或者管理者對問題的認識存在分歧,甚至沒有達成共識。在這種情況下,內爾松·雷佩寧明確指出,“你想解決什么問題”是企業經營中最具威力的一個問題。

    由于這種對管理的認識誤區,管理者往往陷入行為陷阱,無法自拔。他們需要投入大量時間和精力來解決各種各樣的問題。彼得·德魯克認為,有效的管理者是從掌握時間開始的,因為管理者的時間主要是由別人支配的。

    例如,當下屬通過不同方式和途徑向管理者匯報請示時,管理者必須花時間來接待和處理。然而,德魯克所說的掌握時間,是指管理者必須保證有一定的時間用于思考對企業來說什么是“正確的事”,而不能將所有時間消耗在解決問題上,即讓企業“正確地做事”上。

    然而,這些管理者通常很少有時間仔細思考、系統分析,因為他們的時間經常被企業中各種事務所占用。在實踐中,有許多原本是下屬負責解決的問題,但當下屬向管理者匯報請示,管理者表示要考慮一下時,那些問題往往就轉變成管理者的問題,管理者不得不因此付出時間和精力去解決。

    然而,許多問題無法從根本上解決,只能在一定程度上緩解,或只能取得階段性成果。更令人頭疼的是,這類問題還會反復出現,甚至會越來越嚴重。這樣,管理者不得不陷入紛繁復雜、無窮無盡的事務當中,終日疲于應付,顯然他們跌入了行為陷阱,很可能還不自知。在這種情況下,管理者自然就不會去做那些對企業生存和發展來說真正重要的事。

    “解決問題”不等于創造成果

    在一些工商企業中,管理者只能以他創造的經濟績效來證明他的存在和他的權威是必要的。如果企業經營業績不佳,通常的做法是撤換管理者,而不是撤換企業的員工。所以管理者“解決問題”,實際上是在解決自己的問題。

    從顧客的角度看,“解決問題”與顧客并沒有直接的關系。換言之,在“解決問題”的過程中,顧客并沒有得到任何成果。企業必須清醒地認識到,顧客購買的不是產品或服務,而是需求的滿足。甚至在管理者看來是非常好的產品,若不能滿足顧客需求是無法使顧客產生購買行為的,即無法創造顧客。

    因此,企業的產品是如何生產出來的、生產過程是否順利、成本控制是否有效等問題,都與顧客沒有直接的關系。盡管有很多因素影響顧客購買行為,但在顧客看來,他的購買行為只取決于企業的產品能否滿足自己的需求,這就是所謂的“顧客專制”。

    盡管企業內部的所有經營活動都是為了創造外部成果,但是正如彼得·德魯克所說,“成果并不依賴于企業內部的任何人或受企業控制的任何事”,“決定企業付出的努力能否轉化為成果的只能是企業外部的人”,即顧客。

    從社會的角度看,社會正是因為企業能夠創造經濟成果才把資源交付給企業。一個企業要想持續、順利地經營下去,必須爭取社會資源的投入,這同樣是企業間競爭的重要內容,只不過這種競爭發生在要素市場上。

    對企業而言,“解決問題”意味著資源投入,即產生了成本,這些成本能否產生收益還有待于實踐的檢驗:只有當顧客購買了企業的產品,顧客的需求得到滿足,企業經營才算是創造了成果,投入的成本才能轉化為收益。

    亞當·斯密指出,人們出于利己心而開展商業活動,最終將促進經濟社會發展,盡管這不是他們的本意。

    將資源分配給“利用機會”

    為了確保企業的生存和發展,必須明確企業的使命。企業使命是一個高度概括的抽象概念,它不涉及具體的產品或服務。

    企業使命是從目標顧客的角度出發,對業務經營活動進行精煉和概括,以明確經營方向、界定經營范圍和理解經營意義。它通常包括“做什么”和“為什么”兩個方面。其中,“做什么”是對業務經營活動的抽象描述,而“為什么”則是對企業經營宗旨的闡釋,反映了企業經營的核心價值理念。

    為了實現企業使命,企業必須做出正確的業務決策。彼得·德魯克指出,在所有企業決策中,戰略決策是最為重要的。戰略決策的核心在于在企業與其環境之間建立有機聯系,這是企業戰略理論一直遵循的內在邏輯。

    “做什么”是企業與外部環境建立聯系的決定因素。一方面,它表達了企業對環境的承諾;另一方面,它決定了外部環境將從企業中獲得什么樣的成果。在企業使命的構成中,“做什么”是一個不斷變化的要素,而“為什么”則是一個恒久不變的因素。這兩者的互動推動了企業的生存和發展。

    由于外部環境不斷變化,“做什么”也需要不斷調整。然而,無論“做什么”如何變化,回答“為什么”的企業核心價值理念始終保持不變。例如,無論阿里巴巴是開展“線上業務”、“線下業務”,還是“線上到線下業務”,其宗旨始終是“讓天下沒有難做的生意”。

    要做出正確的業務決策,企業必須發現并把握外部環境中的機會。企業必須認識到,外部環境是不斷變化的,因此需要不斷調整方法和途徑來完成外部環境賦予的任務。這意味著,企業的業務經營是一個不斷演化的過程。一旦企業制定了業務經營決策,該決策就已經開始過時了。

    然而,管理者往往因為缺乏這種意識而使企業陷入困境。尤其在企業經營業績理想的情況下,管理者可能會認為,當前的理想業績證明了業務決策的正確性。如果有必要,只需進行相應的調整,無需擔心決策過時。

    實際上,當前的業績是由過去的業務決策帶來的,而未來的業績則取決于現在的業務決策。因此,如果企業不能根據當前環境變化做出新決策,就會變成“溫水中的青蛙”。許多曾經行業的領導者,如摩托羅拉、諾基亞、柯達,都是因為忽視了這個道理而衰落的。

    管理者只有將資源分配給機會,才能創造出成果。由于成果在企業外部,因此,對企業而言,環境變化不是問題,而是新的業務經營機會。

    因此,企業只有將資源分配給“機會”,才能創造出“成果”,這是企業應做的“正確的事情”;“解決問題”在本質上只是一個效率改善的問題,是為了“正確地做事”。從企業經營的邏輯來看,“企業首先需要的是效果,然后才是效率”。因為沒有效果的效率是無意義的,而沒有效率的效果是不經濟的。



     

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