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    數智時代,人力資源管理的七大思維

    發布日期:2024-05-14    來源:眾陟咨詢  瀏覽次數:471
    核心提示:數智時代,人力資源管理的七大思維


    人是組織的靈魂,是推動組織前行的動力源泉。從實現組織目標到提升效能,再到推動組織的持續演進,每一步都離不開人的智慧和付出。因此,如何精準選拔、充分利用、精心管理以及持續培育人才,始終是企業管理中最為核心且永不過時的話題。自20世紀90年代起,創新逐漸成為企業發展的關鍵詞。隨著這一趨勢的演進,那些能夠支撐創新的人才也變得越來越珍貴。對于現代企業而言,如何吸引并保留這些核心人才,如何激發他們的潛能并使他們持續為企業創造價值,已然成為了一項緊迫而重要的任務。 

    面對未來的數智化時代,我們不禁要問:人力資源管理將如何適應這一變革?它將展現出哪些新的特點和趨勢?又該如何在這個新時代中更好地發揮其價值?雖然這些問題的答案尚未完全清晰,但我們可以肯定的是,人力資源管理必須擁有以下七種基本思維,才能在這個快速變化的時代中立足。這些思維不僅是人力資源管理的新方向,更是企業走向成功的關鍵所在。

    01本源的思維:人力資源管理的本質是

    —事匹配、激發員工、利益一致

    要看清人力資源管理的發展趨勢,就要先回到人力資源管理的源頭,看看人力資源管理是什么。

    彼得·德魯克(Peter F.Drucker)首次界定了“人力資源”這一概念,而耶魯大學教授懷特·巴克(E. Wight Bakke)則首次將人力資源管理作為企業的一種職能性管理活動,并對人力資源管理提出了七條描述。

    1. 人力資源管理必須建立標準,即“理解、保持、開發、雇傭或有效地利用以及使人力資源成為整個工作的一個整體”。

    2.人力資源管理必須在任何組織活動開始就加以實施。

    3.人力資源管理的目標是使企業所有員工有效地工作和取得最大的發展機會,并利用他們所有與工作相關的技能,從而使工作達到更高效率。

    4.人力資源管理職能不僅包括與人事勞動相關的薪酬福利,而且包括企業內部員工之間的工作關系。

    5.人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關。

    6.人力資源管理職能必須通過組織中負責監督他人的每一個成員來實現,直線經理者在期望、控制和協調等其他活動方面承擔著基本的人力資源職能。

    7.所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業和員工的根本利益的同時實現。

    可見,懷特·巴克認為人力資源工作就是以組織目標為核心,將所有人匯聚成一整體,通過發展和提升每個人的技能來提高組織效率,并將員工與企業利益實現一致。那么,數智化時代,人力資源將會發生怎樣的變化?這個我們無法預測,但可以預見的是,人力資源工作的目的與意義仍然不會超出懷特·巴克所界定的內容。為什么這么說?我們來看看以往人力資源經歷過的階段。

    1982年,以羅蘭(K·M·Rowland)和費里斯(G·R·Ferris)為代表,根據人力資源的功能將其發展歸納為五個階段。分別是工業革命時代、科學管理時代、工業心理時代、人際關系時代和工作生活質量時代。

    1995年,以科羅多拉大學的韋恩卡西歐(Wayne F. Cascio) 為代表,提出了人力資源管理發展的四個階段論。分別是檔案保管階段(20世紀60年代),政府職責階段(20世紀70年代前后)、組織職責階段(20世紀70年代末和80年代)和戰略伙伴階段(20世紀90年代)。

    1998年,美國華盛頓大學弗倫奇(W·L·French)提出:1900年初現代人力資源管理內容已經形成,以后發展主要是在觀點和技術方面的發展,劃分為六個階段。分別是,科學管理運動、工業福利運動、早期的工業心理學、人際關系運動時代、勞工運動及行為科學與組織理論時代。

    2000年左右,我國著名人力資源學者彭劍鋒教授提出,可以按人力資源管理的內容、方式與實現的價值,分為四個階段。分別是人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理和人力資本管理。此一劃分適合中國實際,在國內從業者中影響甚廣。

    以上幾種劃分方式雖然不盡相同,但都不影響人力資源管理以組織目標為依據,整合人的能力、發展人的技能、協同人與組織利益的基本方向。因此我們得出結論,在數智化時代,人力資源來自本源的三條基本原則是不變的:

    1.人力資源管理的基礎是人—事匹配;

    2. 人力資源管理的重心是激發員工創造激情;

    3.人力資源管理的目標是實現員工與企業發展利益的一致。

    02數智的思維:數智化將是人力資源工作的

    基礎與目標

    隨著數字化和智能化的浪潮席卷各行各業,人力資源領域正經歷著前所未有的變革。員工,作為人力資源工作的核心對象,正經歷著巨大的變化,他們對工作的期望和需求也在不斷地演進和升級。與此同時,人力資源從業者開展工作所需的技術與方法也在不斷地數字化、智能化,這無疑對他們提出了更高的要求。這種持續性的技術手段變革,正在悄然改變人力資源工作的內容和目的。隨著工作對象和使用技術方法的數字化、智能化,人力資源工作的基礎和目標也面臨著重大的調整。這種變革不僅是對人力資源從業者的挑戰,更是他們實現工作創新、提升工作效率的機遇。面對這一變革,人力資源從業者需要積極擁抱新技術,不斷提升自身的專業素養和技能水平,以適應數字化、智能化的新形勢。只有這樣,他們才能更好地滿足員工的需求,推動人力資源工作的持續發展和創新,為企業創造更大的價值。

    一、“全場景數據化”是數智時代人力資源工作的起點

    人力資源是一項充滿挑戰的工作,它依賴于數據的精確性和豐富性。想象一下,在選拔人才時,我們不再單憑直覺或經驗,而是用數據說話,從多個維度對人才進行全面評價。這不僅包括他們的知識和技能,還要考察他們的行為方式、個性特點等多個方面。而當我們需要激勵員工時,數字更是一種強有力的工具。它能讓我們清晰地看到每個員工的貢獻,并以一種公平、公正的方式給予他們應得的獎勵。但是,以往由于數據采集的高昂成本,人力資源工作往往難以全面覆蓋,工作效率也無法得到大幅提升。 

    想象一下,在一個擁有上千名員工的企業中,人力資源部門如何準確掌握每個員工的能力狀況、情緒變化以及性格特點呢?這無疑是一個巨大的挑戰。但是,在數智化時代,這一切都變得觸手可及。如今,數據的生成已經變得輕而易舉,采集成本也幾乎為零。這意味著企業中的每一個人、每一個工作場景都可以實現數據化。比如,當領導布置工作時,這一行為可以迅速轉化為數據;而員工對領導力的評價,也能在第一時間形成數據。這種全場景的數據化,不僅讓人力資源工作變得更加便捷高效,也為企業的發展注入了強大動力。所以,讓我們擁抱數智化時代,用數據為人力資源工作插上騰飛的翅膀!

    二、“數據自動流轉”是推動人力資源管理創造價值的關鍵

    “全場景數據化”的浪潮下,數據如同一股強大的溪流,為人力資源工作注入了無限活力,讓其更加靈動而精準。想象一下,曾經我們對領導干部領導力的評估,受制于數據的局限,只能依靠年度為周期的考核,依賴如360度評價法等工具來度量。但這種方法并非完美無缺,它的兩大痛點尤為明顯:一是評價者的主觀臆斷可能替代了被評價者的真實表現,二是它更傾向于收集周期性的數據,卻難以捕捉到領導者日常的行為瞬間。而“全場景數據化”的出現,為這一問題帶來了革命性的改變。在這種模式下,領導的每一個細微行為都會留下數據痕跡,與此同時,員工對這些行為的反應也會轉化為數據。當這些真實、實時的數據與組織的績效、文化等宏觀數據相結合時,我們能夠迅速勾勒出該領導領導力的精確畫像。數據的真實性與即時性,不僅打破了傳統人力資源管理的局限性,更讓我們有機會更全面地了解每一位領導者,為他們提供更為精準的職業發展建議。

    三、“智能決策、自驅進化”是人力資源數字化的階段性目標

    在人力資源的廣闊天地里,政策、制度、規則等如同巧匠手中的工具,助力我們追求人-事匹配、效能提升、利益一致的理想境界。而人力資源工作的核心流程,如同探險者的征途,從發現問題開始,深入探究原因,精心制定對策,細心分析效果,最終頒布實施并總結提煉。這一切,都體現了人力資源工作的本質:在問題中探尋智慧,在決策中彰顯策略,在規則中展現創新。過去,受限于數據的可得性,我們依賴人的敏銳嗅覺來發現問題,依賴專業能力來制定對策,依賴主觀判斷來總結提煉。人力資源工作的成功與否,很大程度上取決于從事這一領域的人們——決策者、直線經理等——的能力與智慧。然而,隨著數智化時代的到來,數據的獲取變得更加便捷,數據的集成、分析與應用也日趨智能化。這意味著,我們不再僅僅依賴人的智慧,而是可以借助科技的力量。如今,隨著專業化人力資源從業者經驗與能力的數據化,許多人力資源的基本決策已經可以實現智能化和自動化,大大降低了對高素質人力資源從業人員數量的要求。更令人振奮的是,隨著智能學習功能的深入應用,人力資源智能化的經驗總結與學習系統正發揮著越來越重要的作用。這些系統以已經形成的決策為基礎,通過大數據自我學習、自我驅動、自我進化,不斷提高智能化人力資源管理的水平。這意味著,我們不僅可以借助人的智慧,還可以借助機器的智慧,共同書寫人力資源工作的新篇章。

    四、人資(能力)數據資產化與增值是人資工作的目標

    在數智化浪潮之下,人力資源管理的能力與水平早已超越了單一的專業性和政策的執行與落實。它們如今站在了一個新的起點上,那就是人力資源的數據資產??梢哉f,企業的人力資源數據資產越豐富,其人力資源的價值就越大。放眼望去,現在能夠擁有超過10GB年度人力資源數據的企業恐怕都寥寥無幾。但展望未來,那些能以TB、PB為單位來衡量自己數據的企業,無疑會在人力資源管理領域獨占鰲頭。而更為關鍵的是,人力資源數據的價值不僅僅在于其數量之多,更在于其內在的價值和意義。我們需要思考,這些數據究竟形成了什么樣的信息和洞見?此外,隨著人力資源大數據和智能決策技術的日益成熟,人力資源數據資產的增值能力將成為衡量企業人力資源管理能力與水平的唯一標準。這意味著,未來的競爭,將是數據資產的競爭,是智慧管理的競爭。只有那些能夠充分利用和增值自己數據資產的企業,才能在激烈的市場競爭中脫穎而出,實現真正的價值創造。

    03組織的思維:激活組織,供給能力,持續提升組織能力

    人力資源主要管理組織與文化。'組織發展'(OD)自1959年麥格雷戈、貝克哈德提出,指通過改進策略、結構和流程幫助組織變革與提高效率的科學。盡管對如何實現這些目標存在不同看法,但構建組織能力、打造'能贏'的組織、激活組織和持續供給組織能力是組織發展的核心目標。"

    一、打造“能贏”的組織是組織發展的目標之一

    如何打造一個持續“能贏”的組織呢?我們認為,如同射箭一樣,要做到以下八點。

    一是價值導向。企業要堅持以打造偉大產品和實現商業成功為目標,以客戶為中心,以滿足客戶需求、為客戶創造價值為前提。要明確靶心,圍繞如何射中靶心開展所有工作。

    二是產品貫穿。企業持續“能贏”,憑借的還是過硬的產品。箭桿越硬,成功的可能性越大。

    三是前線破局。要集中所有資源與能力,形成點上突破。箭頭越尖,穿透力越強。優秀的指揮員必須研究前線如何作戰,優秀的企業家也必須研究如何鏈接客戶,如何獲取客戶,如何滿足客戶需求。

    四是責任唯一。以射中靶心為總目標,制弓、煉箭、訓人等各環節盡職盡責,實現子目標的達成。

    五是平臺能力。良弓、利箭、強人,明目、聰耳、明神,測光、測風、測濕,平臺聚集能力越強,支持力越大。

    六是業務協同。所有活動構成達成目標的流程,所有要素支持每項活動最優。以射中靶心為共同目標,各活動、各要素實現目標協同、計劃協同和流程協同。

    七是效能最佳。在實現目標的基礎上,最大限度地發揮出組織內各要素的潛能,實現組織效能的最大化。

    八是智慧決策。在各種環境下持續練習,形成組織內的有機協同。練成“肌肉記憶”,隨手而發,卻能百發百中。

    二、“激活組織”是組織發展的目標之二

    組織發展成功不僅限于八點,更要在不斷變化的環境中具備自我更新、適應和再造的能力,即成為“激活的組織”。這要求組織保持危機意識,及時修正企業目標以應對社會、經濟和技術變化;敢于擁抱挑戰,形成持續創新的組織文化,以應對數智化時代的不確定性;并下沉經營責任,打造敏捷型組織,鼓勵一線創新和適應變化。

    三、“供給能力”是組織發展的目標之三

    組織定義為具有特定結構、為完成特定目標的人的群體。這包括三層含義:首先,組織由個人構成,人是其基本單元。其次,組織結構需優化以實現整體效能最大化,使個人發揮最大價值。最后,組織存在的目的是完成戰略目標。組織能力由基本要素(人員素質)、特定結構(分工、協作、授權、管控)和運行規則(組織運轉和演變)構成。在數智化時代,人力資源工作者需思考如何形成、發展和保障組織能力,以支撐戰略實現。

    04能力的思維:能力是資源,人是成本

    如上所述,人力資源管理已經上升為組織發展(OD),人力資源管理是組織發展其中的一部分內容。那么,在組織管理基本到位、管理體系基本構成的基礎上,數智化時代的人力資源管理應有哪些思維的轉變呢?

    我們認為,人力資源工作最重要的思維轉變,是要從以人為對象轉變為以能力為對象。

    一、人與能力的分離是數智化發展的必然

    十多年前,我與一著名企業家爭論了人力資源規劃。他主張先分析組織能力再制定規劃,而我認為人與能力不可分。隨著數智化的發展,機器人和AI已逐漸替代人類工作,人的決策過程可能被AI替代。盡管部分能力可被軟硬件替代,但某些核心能力不可替代。因此,數智化時代的人力資源管理應重視能力規劃而非組織規劃,因為組織和崗位分工已不那么重要。

    二、針對戰略需求的能力規劃將成為人力資源基礎性工作

    來看一個案例:某公司績效復盤前,運營經理需匯總分析經營數據。經技能分工,數據主管負責數據匯總、核對與清洗,經營分析主管負責數據分析,運營經理則形成報告。數智化后,該公司定制RPA替代了數據主管和經營分析主管的工作,運營經理僅需干預RPA故障和添加特定內容。數智化時代,業務提出能力需求,流程化、標準化工作被機器替代。人工智能助機器學習和創新,適應新要求。企業人力資源需掌握戰略所需能力和當前供給,分析差距并干預滿足。數智化讓能力規劃數字化、實時化,實現能力規劃與執行的實時調整。

    三、專業能力供給平臺將成為可能

    在工業、電力時代,雇傭制是主導。然而,雇員維權意識與政府監管力度的提升使勞務派遣和外包難成主流。進入數智化時代,簡單技能與創新型工作將逐步被機器人和AI取代。專業創新型工作則將通過專業平臺實現集中供給。這些變化預示著未來分工將更精細,許多專業服務將由專業平臺公司提供,如數據精算、技術研發等。這意味著,像可口可樂與百事可樂、華為與蘋果等企業可能會共享同一家專業服務公司的資源。

    05客戶的思維:滿足客戶需求是人力資源管理

    創造價值的唯一路徑

    所謂價值是對他人的有用性,對人力資源管理來講,創造價值就是滿足客戶對人力資源管理的需求。數智化時代,人力資源管理可以在全場景數據化的環境下開展工作,創造價值的方式方法得到了更好的改善與提高。

    那么,如何樹立客戶思維,以更好地創造價值呢?要明確以下幾點:

    一、人力資源管理的三大客戶:決策層、組織單元、員工

    人力資源如何駕馭數字化浪潮,服務三大核心客戶?在一個企業的大戲中,人力資源部門就像那幕后默默奉獻的“超級英雄”,他們雖不常站在前臺,但他們的存在和貢獻卻至關重要。因為他們服務的對象,正是企業的三大核心“客戶”——決策層、組織單元以及每一位員工。企業的掌舵者,他們需要人力資源部門為其在茫茫商海中導航。從制定人力資源政策到評估實施效果,每一步都離不開人力資源的智慧與付出。尤其是在數字化時代,數據的收集、統計與分析變得輕而易舉,這為決策層提供了前所未有的決策支持。記得二十多年前,企業為了整合員工的基本信息,需要耗費數日的時間;而今天,一切盡在掌握。 

    組織單元,企業的中堅力量。人力資源部門不僅要時刻關注它們的運行狀況,還要在關鍵時刻及時介入,確保它們始終運行在最佳狀態。數字化時代,這種觀察與干預變得更加精準和高效。以往,人力資源需要與人深入交流才能洞悉組織單元的狀況,而現在,數據的力量使得這一切變得輕而易舉。 

    每一位員工,都是企業大家庭中的一員。他們不僅為企業創造價值,也在追求自身的成功與幸福。人力資源部門,作為他們的“成長伙伴”,會根據每個人的特點和潛力,為他們量身定制職業發展規劃,并提供必要的支持。在數字化時代,員工的行為、性格等數據化程度大幅提升,使得人力資源部門能夠更全面、深入地了解他們,提供更為精準的服務??偟膩碚f,人力資源部門在數字化浪潮中,正通過其獨特的方式,為企業的三大核心客戶提供著高效、精準的服務。他們,正是企業背后不可或缺的“超級英雄”!

    二、建立緊密“客戶鏈接”是人力資源創造價值的關鍵

    人力資源管理,作為組織中的核心職能之一,其核心價值在于推動組織實現高績效,為決策層、各部門及員工提供專業而高效的服務。而要實現這一目標,關鍵在于與客戶——不論是決策層、組織單元還是員工——建立并維護緊密的聯系。與決策層的連接,相對而言較為直接。人力資源部門常常需要與高層領導進行頻繁的對接,無論是匯報工作、解決問題還是提供建議,人力資源總監在領導層的辦公室中往往是出現頻率最高的面孔。這種緊密的聯系不僅體現了人力資源部門在組織中的重要性,也為部門提供了與領導層深度溝通的機會。然而,與組織單元的連接卻是一個挑戰。在現實工作中,人力資源部門在完成與決策層的對接后,往往面臨著精力分散、溝通效率低下的問題。這導致部門難以全面、深入地了解各組織單元的實際需求和狀況,只能采取“被動應對”的策略,哪里有問題就哪里去解決。數智化時代的到來,為這一問題的解決提供了新的可能。通過數字化手段,人力資源部門可以更加高效、精準地獲取組織單元的信息,實現與組織單元的緊密連接。與此同時,與員工的連接也是人力資源部門需要關注的重要方面。在現實中,由于時間與精力的限制,人力資源部門往往只能關注到部分關鍵人才,而忽視了大多數員工的需求和感受。這種做法不僅挫傷了員工的積極性,也使得人力資源工作難以全面、深入地了解員工的實際狀況。數智化時代,通過數據驅動的人力資源管理,可以實現對全員的覆蓋,從而更好地了解員工的需求、激發員工的潛力,實現組織與員工的共同發展。綜上所述,人力資源管理在數智化時代的轉型與升級,不僅需要關注與決策層、組織單元的連接,更需要重視與員工的連接。只有實現了與各方面的緊密連接,人力資源部門才能真正發揮其專業服務的價值,推動組織實現高績效、持續發展。

    三、圍繞“高績效”提供人力資源解決方案

    在這個飛速發展的數智化時代,人力資源的核心使命不再僅僅是管理員工,而是助力客戶邁向成功,實現卓越績效。為了實現這一目標,人力資源需要圍繞高績效這一核心,為企業的決策層、各部門和員工提供量身定制、高度專業化的解決方案。想象一下,在當下這個時代,人力資源的角色已經發生了翻天覆地的變化。我們不僅要為決策層提供決策支持服務和政策備選方案,還要為組織的發展、工作的分析以及崗位的設計提供有力支持,為績效的創造和衡量奠定堅實的基礎。同時,我們還需要確保每個崗位都有最適合的人選,通過勝任力評價和人崗匹配來挖掘和發揮每個員工的最大價值。此外,我們還將通過績效評價來衡量員工創造的價值,并給予相應的獎懲,確保激勵機制的公平和有效。正因為如此,現代人力資源管理被視為建立在人崗匹配這一堅實基石之上。在數智化時代,組織目標的形成和傳遞變得更加迅速,傳統的組織和崗位設計、流程規范等方式已經難以適應這種變化。相反,專業化團隊的運行將逐漸成為主流,團隊之間將通過明確的規則和成果交易形式實現高效協同。有了平臺和系統的支持,這種協同將變得前所未有的簡單和順暢。在這樣的背景下,人力資源將更加聚焦于組織目標的實現,關注團隊的建設和成功,以及團隊中每個成員的成長和價值發揮。隨著全場景數據化、數據自動流轉和智能決策等先進技術手段的應用,人力資源的工作范圍將進一步擴大,手段和方法將更加豐富多樣,運行周期也將大大縮短——從以往的年、月縮短到周、天,從而實現更高的工作效率。綜上所述,人力資源在數智化時代的使命是幫助客戶實現卓越績效,推動組織目標的快速實現,并助力每個員工實現個人價值的最大化。我們將緊密圍繞這一使命,不斷創新和進步,為企業的持續發展和員工的個人成長貢獻力量。

    四、價值創造-價值評價-價值分享是人力資源提升組織驅動力的內在機制

    在數字化浪潮中,人力資源領域迎來了新的機遇與挑戰。要激發組織的內在驅動力,構建積極健康的組織文化,并充分激發員工的潛能,我們必須緊抓“價值創造、價值評價、價值分享”這一核心機制。首先,價值創造是組織持續發展的基石。每個員工,每個組織都有其獨特的價值創造點。在數字時代,我們需要運用先進的數字化手段,深入挖掘這些價值創造點,明確員工是如何為組織創造價值的,以及如何進一步提升他們的價值創造能力。其次,價值評價是實現組織公平公正的關鍵。我們需要構建一個全面、系統的價值評價體系,確保每個員工的付出都能得到公正、客觀的評估。這樣的評價體系不僅能激勵員工更加努力工作,還能為組織的決策提供有力依據。最后,價值分享是凝聚組織人心的法寶。通過增量分享,讓員工從他們的價值創造中獲得應有的回報,不僅能增強他們的歸屬感和滿足感,還能進一步激發他們的創造力和潛能。綜上所述,數字化時代的人力資源管理需要我們緊密圍繞“價值創造、價值評價、價值分享”這一核心機制展開工作。只有這樣,我們才能更好地激發組織的內在驅動力,推動組織在數字化浪潮中不斷前行。

    06產品的思維:為客戶提供適合、簡單、溫馨的

    方案與服務

    人力資源為客戶創造價值,是其實現自身價值的唯一手段。那么如何為客戶創造價值?只有一條,通過人力資源的產品與服務來為客戶創造價值。換句話說,能夠滿足客戶需求的只有人力資源的產品。

    一、以產品思維重構人資管理體系

    想象一下,人力資源管理就像一座不斷演變的大廈。隨著時間的推移,它從單一的磚塊堆砌,逐漸發展成宏偉的建筑群,如今更是邁向了高度定制化的項目化服務模式。讓我們回到2005年之前,那時的人力資源管理更像是拼湊起來的各種職能“磚塊”。企業的人力資源部門專注于提供如校園招聘、干部任用流程規范、績效評價方法優化等專業化職能服務。然而,到了2005年以后,人力資源管理開始進入體系化時代。企業開始構建全面、系統的人力資源管理體系。在這一階段,人力資源規劃、任職資格、招聘、培訓、績效評價、薪酬激勵等專業模塊像積木一樣緊密組合,形成了一個完整的人才供給、組織激活、員工激勵的體系框架。但是,隨著企業對人力資源需求的日益多元化,單一的體系化服務已無法滿足所有需求。大約在2010年前后,項目化的人力資源專業服務開始嶄露頭角。這種服務模式以項目為形式,針對不同的目標、時期和人群,提供定制化的解決方案。各職能模塊不再是孤立的,而是成為解決問題的方法和手段。值得注意的是,這種項目化的工作模式已經開始展現出產品的雛形。在項目管理的基礎上,以產品思維重構人力資源管理,使得每個階段的產出更加明晰。這里的“產品”不僅僅是物質產品,更是一種滿足客戶需求的解決方案。因此,產品思維強調客戶導向,確保每一步的輸出都緊密圍繞客戶的需求和期望。綜上所述,人力資源管理的發展歷程經歷了從碎片化到體系化,再到項目化的轉變。這一過程不僅體現了人力資源管理的不斷進化,也反映了企業對人力資源需求的日益多樣化和復雜化。如今,隨著產品思維的融入,人力資源管理正邁向一個更加精準、高效、客戶導向的新時代。

    二、“適合”是人力資源產品的最高標準

    從產品的角度說,“多(品類多樣)、快(獲得便捷)、好(質量好)、?。ǔ杀镜停?、安(安全)、新(創新)”是客戶永恒不變的需求,需要圍繞這六項標準,持續不斷地創新與優化。人力資源的產品與其他產品既有共性,也有不同。雖然也有這六項標準的要求,但并不是某個點上優異的產品更容易得到客戶的青睞。相對來說,人力資源產品更需要的是能夠解決問題,反而有一定的創新延誤。我們說,“適合”是人力資源產品的最高標準。

    三、“簡單”是人資產品發揮效能的關鍵

    人力資源的產品和其他產品不一樣的地方,是在于其需要由各組織單元各人員實施應用之后才能發揮效能。換句話來講,從這個意義上說,也可以把它稱為是一個半成品,是一個解決方案。那么它的功效的發揮嚴重依賴于使用者,嚴重依賴于客戶,所以越簡單越好。越簡單,客戶對其的了解和理解就會越透徹;越簡單,客戶使用人力資源產品效能發揮百分比就會越大。

    比如,人力資源系統為某組織單元提供了一個績效優化和獎懲方案,但由于過于復雜,組織內領導在實施的過程當中容易發生偏差,員工對該方案的理解也不容易到位,從而使得該方案的效能大大衰減,達不到原有設計的標準,那么此項產品就是失敗的。

    四、“溫馨”是人力資源產品特有的要求

    人力資源的產品是針對人的,而人是需要有溫度的,因此人力資源的產品中一定要包含有對人性的理解和對人的尊重與關懷。沒有這一條人力資源產品的落地實施就將受到很大的影響,其效能的發揮也會受到極大的打擊。舉例來講,某家公司在派出員工的時候,方案雖然制定得很完善,但是全流程冷冰冰,沒有任何的人性關懷。那么在這樣的情況之下,除了激發員工的對抗情緒之外,別無任何優勢。

    五、“端到端”拉通人力資源產品到服務客戶的全流程

    在數字化浪潮中,企業的成功不再僅僅依賴于單一的能力或資源,而是需要一種全新的視角——產品的思維。這種思維要求人力資源服務不再局限于傳統的職能邊界,而是要實現從個人能力與組織能力到企業戰略所需各項能力的全流程拉通。想象一下,一個建筑公司為了達成其宏偉的戰略目標,需要精心打造七支精英隊伍:項目開發、項目管理、工程管理、工程技術、質量安全管理、成本管理和資金管理。人力資源部門則是這場能力建設的幕后推手。他們需要通過招聘、績效、薪酬和培訓發展等多種手段,確保這些隊伍在數量和質量上都能持續成長。然而,在當前的數字化能力限制下,這種服務方式仍然顯得粗糙。首先,大多數公司只能做到年度規劃,這意味著人才培訓的方向可能會與公司戰略的要求產生偏差。其次,當企業聚焦于關鍵能力時,其他如法務、風險等非關鍵領域可能會成為發展的絆腳石。最后,過于關注招聘、績效和薪酬等核心環節,可能會忽視組織氛圍和加班文化等問題,導致人才流失。但好消息是,隨著數智化時代的到來,這些挑戰都將得到根本性的改善。人力資源產品將能夠實現從戰略到實踐的“端到端”拉通,確保企業始終走在正確的道路上。不僅如此,人力資源與能力規劃將能夠實現季度、月度乃至實時的更新,讓企業對人才的需求更加精準和及時。在這個新時代,人力資源管理將真正進入產品化、流程化管理的階段。這不僅意味著企業能夠更高效地配置資源,更意味著企業能夠真正激發每一位員工的潛能,共同創造更加輝煌的未來。

    07效能的思維:效能提升是量化衡量人力資源

    工作的基本標準

    我們說,人力資源工作的目標與價值是激活組織、激發員工。但哪些指標可以衡量激活組織,哪些指標體現出了激發員工?指標值達到多少顯現出激活組織是有效的,數據實現多少體現了激發員工?在數智化不完善的今天,人力資源工作是難以量化衡量的。

    一、效能提升是量化評價人力資源工作的基本標準

    我們總說激活組織,激發員工,為組織提供持續穩定的人才供給,是人力資源工作的主要任務。但是如何衡量呢?除了人才供給,可以用人才到位率為衡量標準之外,激活組織,激發員工,用什么指標來衡量,指標值達到什么程度,算是好,達到什么程度,算是差,這些都難以實現了。

    二、以人力投入產出邏輯構建的人力資源指標體系

    在未來的數字化浪潮中,量化評價人力資源工作將成為可能,而構建組織效能指標體系則成為勢在必行。首先,效能的提升將成為衡量人力資源工作成功與否的核心標準。想象一下,一個高效能的組織是如何圍繞其目標不懈努力,力求以最小的資源投入獲取最大的產出效益。這種組織效能,其實是可以通過量化手段來精確衡量的。只有在組織目標順利達成的情境下,我們才能真正談論到效能的提升,而這也是人力資源工作的終極追求。那么,什么是組織成功的標準呢?簡而言之,就是贏得勝利,持續取得商業上的成功。而在這條勝利之路上,效能的提升同樣扮演著舉足輕重的角色。它意味著組織能夠在最小的資源投入下,依然保持高效運轉,不斷邁向成功。那么,人力資源的工作究竟是什么呢?無論是在組織建設層面,還是在員工發展層面,人力資源部門都在默默地為組織的高效運作和目標的順利實現貢獻力量。他們的工作,正是為了幫助組織在數字化時代更加高效地達成目標,贏得未來的勝利。

    三、以全要素生產率提升邏輯構建的組織效能指標體系

    揭秘組織效能的指標體系:超越人效,探索全面、立體、系統的效能衡量** 在當下這個充滿變革的時代,組織效能的衡量成為了眾多企業和團隊關注的焦點。你可能會誤以為人效指標就是組織效能的全部,但實際上,這只是冰山一角。人效指標,往往是在我們對組織效能數據化理解不足時的權宜之計。真正的組織效能指標,是一個更為全面、立體、系統的龐大體系,遠超人效的單一維度。當我們談論資產運營公司時,往往會看到杜邦分析系統的身影,其核心在于凈資產收益率這一指標,構成了整套效能指標的骨架。在國有企業中,這種以凈資產收益率為核心的評價體系更是被廣泛應用,無論是2021年的“兩利四率”,還是2022年的“一利五率”,都是這一思路的生動體現。除了以財務指標為核心,還有一種以企業戰略目標實現為導向的指標體系。以德勤的價值數為例,它深入到了企業經營管理的每一個層面,覆蓋了700多項具體指標,形成了一個龐大的指標體系網絡。而在資本運營型公司中,華潤的5C指標體系同樣值得關注。它不僅關注財務層面,更從多個維度全面評估組織的效能。當然,我們也不能忽視全要素生產率提升的邏輯在組織效能指標構建中的重要作用。這一思路強調從根本上提升組織的整體效能,而不僅僅是某一方面的優化。 

    面對即將到來的數智化時代,我們雖然無法準確預測人力資源管理將發生哪些具體變化,但可以肯定的是,只有緊跟這七大方面的思維,我們才能確保人資體系始終與時俱進,不被時代所淘汰。

     

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